来日本之前，苏长青和四维几个公司的负责人秘密开了会，通报即将收购日本的神野艺能社。
除了老金，其他人基本一脸懵逼，这显然是他们的知识盲区。
中外合资早就见过了，中资出海现在还太冷门，收购人家的企业涉及什么问题，大家的确不太了解。
老金在台湾做发行工作时与日本人打交道比较多，提了些建议，比较有参考价值。
首先日本人是人，不是某些人口中奇怪的动物，一旦了解并不难打交道。
看几个与会者的神色，苏长青觉得这个提醒很有必要，大家似乎真的没太把日本人当正常人。
不过了解是很困难的，即便在后来的信息爆炸时代，各国人民之间仍存在大量匪夷所思的误解，比如发展中国家的孩子对富裕国家的生活缺乏想象力，甚至主动为他们编造神话，忽悠自己也忽悠别人。
苏长青刚上大学时，有同学告诉他美国人、日本人很幸福，一生下来政府就分一套住房。
这显然是以讹传讹，后来苏长青才知道是某香港地产富豪对上面建议房改：“一个人一生下来，国家就欠他一套房，这怎么得了？”
于是房改就开始了，不满的说法也跟着编造出来。
别说国家与国家之间，其实国内各省间的误解也不少，东北人，河南人，胡建人，广东人等等时不时被地图炮命中，胡建人甚至被广东人吃了。
另外人的行为模式受利益驱使，日本人也不例外。
比如日本的发展环境始终都是脆弱的，即便经济规模世界第二了，也是发达国家中生活水准最低的，个体生存不易，需要团体共存，于是最终养成了盲目服从的民族性。
“服从是因为无法承受失去，团体之外的人很容易一无所有。”
对于日本人夸张矛盾的性格，老金也有一套解释。
“人会下意识掩饰自身不足，炫富的基本没钱，傲慢冷漠的骨子里苍白自卑，南方人不擅长打架，所以香港人喜欢拍打杀斗狠的电影，日本人性活动全世界最少，却拍了全世界百分之八十的色情片，这是什么心态？恐怕是妄图显示能力超群……”
这个有点扎心了。
苏长青倒是感觉电影中的日本人特别喜爱耍酷，而且还耍得不错，反过来现实中就比较平庸缺乏个性了。
老金道理说得都没错，但仅仅是道理，并没有具体的管理建议。
不过苏长青并不需要他建议，论改造与自我改造，大陆有的是成功经验，他早早就想好了如何接手神野，而且已经委托八幡晴美联络了开展相关业务的事务所。
日本企业通常不开全员大会，指令层层下达，社长不屑于与最底层员工直接对话。
苏长青在签字的第二天，召集神野艺能社所有员工开了个大会。
会上宣布了三条，九六年是丙子年，人称丙子三条。
首先是员工岗位根据专长重新调整，这个工作苏长青亲自负责，随后将有专业团队进驻艺能社展开考核。
这个调整主要针对行政人员，需要开展大量工作，不可能从本土调人过来做这事，苏长青通过八幡晴美已经找好了辅助企业改革的日本事务所，会将这个精神贯彻下去。
这么做的目的当然是为了把原来各自为政的部门集团打乱，拆散利益小团体。
其次就是人事权收归社长，但凡招聘、任命、提拔都由苏长青负责，独断朝纲。
日本企业的部门负责人是有权力提拔下属或为下属提薪的，这无疑导致私忠，拿企业的利益培植个人力量，也令经营腐败有机可乘。
最后一条是财权收归社长，一支笔管钱，实行实报实销制度，全艺能社统一奖惩，收入透明公开，优胜劣汰。
总之接手之初必须雷厉风行横扫牛鬼蛇神，将艺能社里阴暗陈旧的封建玩意扔进历史的垃圾堆。
这种事不能拖，拖上个一星期半个月大家就熟了，熟了就容易蹬鼻子上脸。
所有的改革都是讨人厌的，一代目苏长青经历过企业改革，那时候摸着石头过河改来改去改得一塌糊涂，许多企业改没了，也有部分获得了新生，看多了也为他积累了经验。
日本的管理经验是落后的，国内更多借鉴新加坡、台湾和美国。
日式家族企业固化相当严重，员工基本终身制效忠一个雇主，大锅饭比国内吃得还香。
柳雨菲收购前期工作干了半个月了，已经有基层员工私下里对她抱怨，自己在艺能社没有多大上升可能，部长和课长都还年轻，二十年内没有位置腾出来。
九十年代的日企，部门之间的员工流动很罕见，一旦入职基本就固定在一个职能上，运气好就提升，运气不好干到死。
为了保证权威，下属的工作业绩或者好建议经常被上司据为己有，甚至直接压制。
苏长青不会让自己的企业继续如此。
柳雨菲有个担忧：“都说日本创新能力强，咱们的管理方法会不会抹杀活力？”
对此苏长青并不担心，这只是企业内部管理模式改变，并不是脱离了日本自由创作的土壤，实际上改革给了更多人表现自己的机会。
尤其是创作团队必须打破模块化，保证每个创意都有机会送达苏长青，而不是一层层递交，然后很可能不知去向。
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